這是關于駕校轉型套路的最后一篇，后面還會持續根據駕培行業發展的一些狀況寫一些我個人的認識。

孫子有曰過：善弈者謀勢！如何在變革時代洞察機遇與風險，應勢而變，順勢而為，穩中求進的謀篇布局，將最終決定我們是彎道的超越者還是被超越者。當前駕校市場競爭白熱化，價格戰帶來的收費減少以及逐年遞增的人工及辦學成本，駕校早已步入了微利時代。在這樣的大環境下，駕校真的要做大做強，就必須推行精細化管理，通過高效的內控手段，增加管理效能，提升利潤空間。

1、像10086一樣打造一個職業化團隊

在傳統的社會認知里，相對與其他的行業，駕校的團隊，尤其是教練員隊伍，是比較散亂無序的。因此，打造一支職業化的員工隊伍是提升駕校內部管理水平的基礎。

所謂“職業化”，就是職業化的服務技能、職業化的工作形象、職業化的工作態度和職業化的工作道德。駕校作為管理者，在日常管理中，要求工作人員不僅要對駕駛培訓及考試各項業務了如指掌，更要保持好良好的個人形象，同時要有積極進取的工作態度，以及對單位文化高度的認同，對單位品牌形象的自覺維護。現在互聯網文化下，雖然不用統一著裝，但是作為駕校，敢于亮相工作牌，敢于承擔服務，在對方的眼里，會留下“專業”的標簽，由于駕培專業性強而變得非常重要。

2、從制度管理上升為文化管理

談到制度，可能各家各戶貼墻上的比較多，執行的比較少，制度管理注重約束，具有明顯的剛性特征，存在著一定的局限，大家稱呼為所謂的“條條框框”。制度無法顧及人性的復雜面，這就需要文化管理來拓展管理的非制度因素，對員工進行“軟約束”。駕校管理者要注重對發展過程中文化的沉淀與積累，逐步形成具有自身特色的企業文化，通過企業文化建設提升團隊的凝聚力和執行力。

文化轉型不會憑空而生，他需要特別的契機和驅動力。

舉個自身例子，從原來的生產型企業轉換為服務企業。在原有車聯網并剛剛興起的時候，我們是提供自己標準化的OBD產品，滿足了大部分可以的需求；后來應寶馬需求，定制開發可以遠程控制的車載TBOX，我們開始了針對汽車CAN總線數據解析服務和應用，后續又為更多的客戶提供了CAN協議的采集和開發，原來我們只提供產品，后面我們同時提供了產品和服務，現在基本都是以服務為主，從而也提升了自己的服務水平和能力。2014年年終也針對車聯網的競爭，從未來十年我們做什么的戰略高度清晰選擇和重新定位了自己，我們就是汽車總線應用服務商。

3、加強數據管理與成本管控

對于駕校經營者而言，要養成數據管理的習慣，必須通過數據分析找到日常管理中存在的問題和不足，便于開源節流。成本管理是企業管理永恒的主題，對于駕校管理而言，要嚴格控制人員工資、房租、水電油氣消耗等各類支出成本，建立預警機制，確保各項支出都在可控的范圍之內。這些可以套用藍海戰略的四大工具—剔除、減少、增加、創造。用大白話說就是哪些產品和服務是我們或者我們的顧客最需要的，而對手也有這樣的，那我們就要增加一點，多做一些，做深一些，競爭對手沒做的，我們就加進來，落后的產品和服務都剔除，不是客戶需要的就在這個元素上減少一點。

4、強化目標管理與過程

團隊的工作效能直接決定了駕校發展的速度與質量，因此，駕校經營者在日常管理中，應建立全員目標管理體系，通過任務分解，確定各個管理層級、各個業務模塊的月度、季度工作目標值，定期對執行過程進行檢查，力爭實現對結果與過程的全面控制，從而提升整體工作業績。這里最好有明顯的數據指標，例如市占率、節約的時間成本及人工成本，敢于公開，找到自己的優勢，一來展現給潛在學員和新學員，二來幫助自己揚長避短，就像我經常和朋友說的那句：雖然我工資低，但是我白頭發多呀，雖然伙食差，但是我加班多呀……

雖然當前駕培行業宏觀政策和市場環境的變化給駕校的發展帶來了一定挑戰，但是，只要我們廣大的駕校經營者能夠遵循市場規律，轉變發展思路，就一定能夠轉危為機，全面開啟中國駕培行業發展的新局面。